Em um passado não muito distante, “risco” foi entendido dentro das organizações como a possibilidade de algo não dar certo e ponto final. Depois de muitas interrogações, é possível exclamar que a conduta atual envolve a quantificação e qualificação de incertezas relacionadas a perdas e ganhos referentes aos rumos dos acontecimentos planejados. Essa postura acertada aproximou governança e compliance (que a todo custo implícito na implementação e monitoramento se dedicam a evitar crises danosas aos diversos tipos de capitais) de um papel proativo na estratégia das empresas.
Se mudar estruturas de gestão de riscos já exige tempo, investimento e etapas, como superar o desafio de governança corporativa em meio à quarentena e digitalização acelerada necessária? Para discorrer sobre o assunto, o webinar Governança e Compliance na Economia Digital, com apoio e realização ABO2O (Associação Brasileira Online to Offline), IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) e Instituto Startups (projeto de Think Tank que fomenta inovação aberta), reuniu importantes lideranças para compartilhar visões e experiências corporativas.
Protagonistas da mudança
Caroline Verre, gerente de Comunicação e Parcerias da ABO2O, abriu a programação e destacou a importância do tema e que a iniciativa representa os propósitos da associação em fomentar conhecimento e políticas públicas para a Economia Digital. Em seguida, passou a palavra ao moderador Vitor Casagrande, gerente de Risco e Compliance da Hotmart e líder do Comitê de Compliance da ABO2O. “As definições de compliance e governança são necessárias às organizações mas seguem confusas até mesmo para quem trabalha na área. Se já é difícil entender o conceito by the book (segundo as regras), a digitalização da economia com a criação de novos produtos e ofertas que eram inimagináveis há alguns anos complicou a tarefa. Por isso, a ABO2O e o IBGC convidaram um timaço para debater o assunto”, anuncia Casagrande referindo-se às profissionais de empresas de ramos de tecnologia, financeiro e de consultoria jurídica: Fabiana Marchezini, gerente Sênior de Riscos e Compliance do Mercado Pago; Thaís Marotta, superintendente de Compliance do Banco Carrefour; Mariana Konno, superintendente de Controles Internos e Compliance da B3 e Maria Bofill, sócia TozziniFreire Advogados e membro da Comissão de Governança para Startups e Scale-ups do IBGC.
By the book
Para contextualizar o tema, o moderador Vitor Casagrande convidou Maria Bofill a compartilhar o conteúdo do livro digital Governança Corporativa para Startups e Scale-ups do IBGC, que, além de orientar melhores práticas, “desmistifica a ideia de que governança e startups são termos incompatíveis”, comentou a advogada gaúcha recomendada pouco antes da pandemia em dois importantes rankings jurídicos internacionais: Chambers Latin America e The Legal 500.
“A edição traz peculiaridades da governança em cada uma das quatro fases de crescimento do negócio: ideação, validação, tração e escala, sendo que as duas últimas marcam a transição de startup para scale-up. Mostra que governança é uma jornada e não existe modelo pronto. Não é um pacote fechado somente para empresas de grande porte”, explica Maria Bofill. “O trabalho de cocriação democrática do IBGC envolvendo advogados, empreendedores, investidores, acadêmicos, aceleradoras e consultores define governança como sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas envolvendo relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria e órgãos de fiscalização, controle e demais partes interessadas, com quatro princípios: Transparência; Equidade; Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa”, complementa Maria Bofill.
Governança Corporativa
“Ano passado, o IBGC pesquisou a percepção de sócios e fundadores de startups e scale-ups a respeito de governança. O estudo perguntava quais palavras vinham à mente quando associadas ao tema. Vou citar as quatro principais: transparência; compliance; processo e controles”, conta Vitor Casagrande. “Para falar do tema, compartilho uma jornada pessoal: antes da pandemia fui ao Vale do Silício fazer uma imersão, conhecer experiências nas áreas de governança e entender como empresas inovadoras se organizam. Eu era a única pessoa da área de governança, uma segunda linha de defesa dentro desse grupo”, conta Mariana Konno. 
A B3 atua em um mercado altamente regulado. Pelo Banco B3, lidamos com setores conservadores, então me abri às experiências com dinâmicas flexíveis. Uma das lições que destaco é a de um professor de Stanford. Ele ensina que na fase de ideação não adianta criar muitas regras para as equipes de produtos que ficam com a missão de buscar soluções para dores do mercado. Enquanto criam delimitar um cerco que não pode ser ultrapassado. Na evolução desse produto, processos de controle e governança surgem para mitigar riscos. Falar de governança é falar de transparência. Esclarecemos quais os riscos e que tipos de riscos de questão legal são limites que não aceitamos ultrapassar. Quando se fala em compliance, processo e controle, penso em parceria. Devemos atuar com áreas de desenvolvimento de produtos e serviços para construir o “como sim”., conclui Mariana Konno.
“O Mercado Pago existe há mais de 15 anos. A empresa passou a ser regulada e fiscalizada pelo Banco Central há pouco tempo, depois de estruturada. Antes, operava com processos, recursos e controles. Após a mudança passamos a observar normas que se aplicam ao segmento para cada um dos controles necessários e as naturezas de gestão de risco. No ramo de fintech, velocidade é, além de característica, um diferencial para o time de produtos. Como mantivemos a agilidade necessária e criamos o guard rail?” Criamos o plano de ação e junto aos times adequamos o processo. Ensinamos à instituição o que faz a primeira linha de defesa e o que diz respeito à segunda linha. As pessoas achavam complicado. Mas houve um aculturamento. É preciso parceria no negócio, pensar como contribuir, evitar retrabalho, agregar valor à experiência do usuário. Com suporte preventivo não engessamos a empresa e cumprimos o regulatório, inclusive controles internos para garantir saúde e sustentabilidade da empresa no longo prazo”, complementa Fabiana Marchezini.
“Acho que há o ônus e o bônus de estar numa empresa altamente regulada. O ônus é que o processo de reinvenção é lento pois há uma estrutura, um legado para carregar. O bônus é que por sermos regulados temos procedimentos, processos de gestão de crises e de continuidade de negócios validados”, pondera Thaís Marotta. “Agora, vivendo uma pandemia, sob a perspectiva do banco Carrefour, o foco de atenção é a segurança dos colaboradores, clientes e parceiros. Trabalho remoto foi um desafio. Tínhamos o home office implementado duas vezes por semana para alguns colaboradores, mas não ao mesmo tempo e para todos. Garantir funcionamento de uma central de atendimento gigante, com parceiros (alguns não tinham essa condição) remotamente, sem interrupção da operação com controles mínimos, segurança da informação, levou a um processo de gestão de crise bem conduzido pelo time de risco do banco”, diz Thaís Marotta.
Pandemia Legislativa
As mudanças regulatórias são apontadas como um capítulo à parte pelas participantes. “No início da pandemia o ambiente mudava em muitos momentos a cada dia. Começou com as Medidas Provisórias do Governo Federal (com impacto relevante para quase todas as empresas). Ao olharmos também mudanças em regulamentações nas esferas estaduais, o drama piorou. Não existe hoje um centralizador que compile as leis de todas as prefeituras e estados do Brasil. Nos valemos de robôs e de associações que prestam serviços nesse sentido. Lidamos com a adoção de medidas de isolamento e lockdown distintas entre municípios, além de um volume enorme de fake news sobre decretos. Isso demandou trabalho em ritmo alucinante para checagem e providências nos grupos de WhatsApp. Ainda vivemos isso em menor grau, mas o cenário legislativo continua demandando. A necessidade de colocar de pé um processo de agenda normativa mais ágil foi positiva. Aprendemos junto aos times de negócio. Essa relação de parceria que enfatizamos neste debate ganhou um peso triplicado na pandemia”, finaliza Thaís Marotta.
“Tem um outro lado também, sim, estamos num ano de projetos regulatórios. Falando de Banco Central temos PIX (sistema de pagamento instantâneo do Banco Central), Open Banking, além de LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados) e normas de prevenção à lavagem de dinheiro novas; um arcabouço regulatório gigantesco que faz todas as instituições correrem para se adequar em tempo hábil. Mas há o viés da contribuição em prol da sociedade e o quanto isso traz de retorno ao negócio. Fomos além do exercício de pensar de que maneira podemos nos responsabilizar como instituição e contribuir com a sociedade nesse momento”, acrescenta Fabiana Marchezini.
Unicórnios existem, mas fórmulas mágicas de governança para startups não
Vitor Casagrande pergunta às convidadas diante do consenso da importância da aproximação dos agentes de negócio da primeira linha de defesa, qual o melhor momento para introduzir compliance dentro de uma startup? “Eu acho que essa é a pergunta para a qual todo mundo quer resposta, mas não existe fórmula pronta” opina Mariana Konno. Para Fabiana Marchezini: ”uma coisa que soa um pouco antagônica mas casa bem com a necessidade de compliance, é que ele não pode caminhar separado do planejamento estratégico. Uma startup provavelmente não começa fazendo um planejamento estratégico para cinco anos mas um mínimo oferece chance de rumo no tempo que for. Depois surgem responsabilidades e o momento de avaliar coordenar separadamente esse processo na startup”. Para a Maria Bofill: “depende muito na jornada, quem são os stakeholders com quem essa startup se relaciona e a qual grau de risco esses relacionamentos a expõem”. Thaís Marotta concorda: sob a perspectiva da experiência que a gente tem com startup parceira do grupo Carrefour, a necessidade pode surgir das parcerias que você forma e do grupo de negócios que está entrando, que pode começar a exigir que seus parceiros também sejam regulados e sigam controles mínimos e regras de governança mínima. Isso pode acontecer quando exigências contratuais já não podem ser cumpridas com a estrutura montada, essa é a hora de sentar e reavaliar modelo”, conclui.
A fundamental a compreensão transformacional do contexto contemporâneo mercadológico para a criação de modelos e formas de gestão para mitigação de riscos condizentes com a realidade que vivemos e as especificidades da na nova economia. O que aparece como um bem comum entre adversidades e efervescência do ambiente regulatório nesse painel é o papel cada vez mais representativo da transparência, ética e integridade nas agendas corporativas, valores que devem permear todas as áreas até as bases. Tudo sob a orquestração da governança corporativa e compliance para que as empresas consigam dar continuidade aos seus negócios em certa harmonia. O debate revela que a régua subiu para um nível desafiador até mesmo para empresas que nasceram para escalar. Houve um consenso de que a parceria de Governança e Compliance é indissociável e vale não só para as grandes empresas, mas para todos que lidam com startups e scale-ups. A confiança nas relações deve tracionar o mercado, agregar valor para as organizações e repercutir na sociedade.
Confira o Webinar na íntegra:
