iXC: “Ágil não é veloz” – como liderar com propósito e engajamento

Em tempos de transformação digital, mudanças acontecem o tempo todo e rapidamente.  Modelos tradicionais de desenvolvimento de produtos e serviços, mais burocráticos e com processos morosos perdem o timing e oportunidades do mercado. As metodologias ágeis nasceram da necessidade de fazer entregas mais rápidas. E, por isso, não raramente, o caráter inovador deste tipo de gestão, que tem a ver com engajamento em lugar de controle, se perde por incompreensão de sua natureza comprometida com entrega por meio de uma cultura de autonomia para decisões assertivas que, sim, chegam a resultados de forma mais eficiente. As metodologias ágeis derivam do Manifesto Ágil, criado nos EUA em 2001, com o objetivo de solucionar gaps que estendiam prazos ao tornar lentas as etapas de produção de softwares.

O Ágil é contraponto às estruturas de grandes organizações que, normalmente, organizam-se por departamentos onde funcionários da mesma área atuam sob a coordenação de gestores  com background no mesmo ramo (raiz da dificuldade de colocar todos as divisões na mesma página, já que somam esforços isolados); a metodologia ágil é fluida, multidisciplinar, geralmente formada por squads, que se caracterizam por células colaborativas de gerenciamento de projetos  (pequenos grupos de colaboradores com formações diferentes que atuam em conjunto para alcançar objetivos específicos). As startups pequenas, naturalmente, são dinâmicas, mas ao crescerem podem se beneficiar ainda mais destes modelos colaborativos ágeis que permitem interações constantes em diversos estágios do projeto.

 Metodologias ágeis requerem confiança e autonomia de equipes engajadas

Para debater as melhores práticas de gestão, como o engajamento de squads impacta o dia a dia das empresas e está diretamente relacionado aos resultados, abordar desafios, bem como os entraves às entregas de equipes multidisciplinares, o painel Metodologia ágil: a importância da governança para resultados exponenciais, contou com mediação da Pesquisadora e educadora corporativa Maria Augusta Orofino e a participação de Victor de Britto Gadelha, Head of Health Innovation in Hospital Operations; Fernanda Toscano, Head de TI Veloe e Marcos Baião, Head of Tech e Inovação da Deal.

“Discutiremos como colocamos em prática e a nossa visão de gestão de liderança inovadora. É um tema apaixonante; envolve a autonomia que requer confiança para desenvolvermos melhores ambientes de trabalho. Vamos abordar, oportunamente, a questão da saúde; temos visto uma pressão nos ambientes de trabalho trazendo aquilo que chamamos de doença ocupacional (eu, particularmente, sou da opinião de que em excesso, tudo é prejudicial). Começamos a ver que ágil não é aquele que faz mais rápido ou é mais veloz, mas, sim, aquele que não desperdiça e otimiza tempo para entregas assertivas”, diz a mediadora, TEDx Talker, palestrante, pesquisadora e educadora corporativa nas áreas de Inovação, que abre com a pergunta: “o que acham do processo e como acontece nas empresas que representam?”

Multidisciplinaridade raiz: foco nas entregas e em experiências positivas e saudáveis

“Muito importante este tema que é um framework, nosso mindset no dia a dia, principalmente num ambiente como saúde. Na DASA, temos hoje cerca de 70 squads e houve um nível de transformação mais forte entre 2017 e 2018, num primeiro momento voltada ao desenvolvimento de software para melhorar a experiência do paciente”, conta Victor de Britto Gadelha, Head of Health Innovation in Hospital Operations DASA, (maior rede de saúde integrada do Brasil e 5º maior do mundo no setor de medicina diagnóstica).

“Mas desenvolvemos o ágil para modelos assistenciais. Isso muda completamente os KPIs que temos que medir e as personas. Traz uma experiência porque começamos a criar modelo próprio, com pequenas modificações, mas dentro do Manifesto mantendo tudo que foi pregado até agora sem sair do escopo tradicional. Com ajustes entregamos diferencial; valor em saúde. E saúde é importante, até para a sustentabilidade do próprio setor”.

Mindset colaborativo nativo

“A Veloe tem uma realidade diferente, a gente já nasceu ágil. Diferente de outras experiências anteriores que tive, e exigiam transformar o mindset para implementar o ágil, na Veloe está na essência. A cultura nasceu assim. Não só em tecnologia, todas as áreas da companhia (que é uma unidade de negócio Alelo) trabalham com metodologias; 100% neste movimento. É uma questão de mindset, não é mais uma questão de metodologia para nós”, explica Fernanda Toscano, Head de TI Veloe.

“Estamos falando basicamente sobre colaboração. Como descentralizar decisões. Sobre aprender a confiar nas pessoas que conhecem determinados temas, engajar, trazer elas para o jogo para entenderem qual é a estratégia. Construir toda a dinâmica para chegar lá é uma atividade de todos. Convidamos todo mundo a fazer acontecer. Acabamos sendo muito mais assertivos e efetivos. Porque as pessoas que tomam decisões no dia a dia são as que dominam o tema. Isso faz toda diferença no resultado”.

Ágil não é sinônimo de veloz: é cultura e entrega de valor

“Tenho 24 anos de carreira, sou formado em engenharia de software e adepto do desenvolvimento por vocação. Cresci na carreira até passar à gestão do trabalho com metodologia ágil, praticamente, desde quando surgiu o Manifesto (2001/2002). Quando comecei a conviver com ágil, num primeiro momento, foi um choque muito grande, pois mudava muito o conceito de trabalho e o entendimento das empresas frente à metodologia. Há quase dois anos, aceitei o desafio da Deal para atuar com modelos ágeis. A ideia era aprimorar os modelos que a Deal já aplicava de prestação de serviço, de squads estendidas (que é justamente esse apoio muito em cima do Ágil), bem como levar toda a cadeia de clientes e parceiros a entender um detalhe que foi mencionado aqui, muito importante: as pessoas, às vezes, confundem a questão do Ágil com rapidez e têm muito essa visão de que o Ágil  são os frameworks e não são”, comenta Marcos Baião, Head of Tech e Inovação da Deal.

“Costumo dizer que é muito uma questão de Cultura. É entender que se estende dentro da organização, não somente aos times que escovam bits, à galera que codifica, mas sim a todos. E dentro desta cultura, a gente constrói junto com os clientes e parceiros essa visão de que não atuamos, especificamente, construindo código, mas também na preparação dos times e da empresa parceira nessa cultura de adaptação  às mudanças. Fundamentalmente, com olhar de entrega contínua. Porque não adianta a gente demorar quatro ou cinco, seis meses para gerar uma entrega de valor. A cada 15 dias que é o resultado das sprints a gente entrega valor aos clientes. Então, esse é meu papel na Deal hoje. A gente faz isso com bastante sucesso e o mercado nos reconhece justamente como referência dessa metodologia hoje”.

Cultura do feedback: middle management deve focar em engajar macro e não controlar

Os painelistas concordaram que há gestores que acabam colocando o foco, que deveriam dedicar a tornar claros os objetivos de negócios para gerar compreensão e engajamento das equipes em prol de uma produção assertiva que resulte em entregas com propósito, em um olhar micro, restrito e ocupado demais em fiscalizar. Ainda há muita gente no middle management com a visão equivocada de que Metodologias Ágeis pressupõem cobrar dos colaboradores execuções de tarefas rápidas. E na prática, a teoria é outra. Este tipo de gestão que aprisiona é o oposto da que promove autonomia e liberdade criativa, típica de pessoas que trabalhem motivadas, compreendam o que precisam fazer e conquistem objetivos.

Agentes de si próprios

“O líder está muito mais para ser um orquestrador de um processo, principalmente, por essa questão do crescimento exponencial que vem pela tecnologia, que muda rápido. E somos nós humanos os protagonistas. Como avaliam o processo de motivação em torno de propósito?”, questiona a moderadora. “O Ágil é a capacidade de indivíduos e times se autogerenciarem. O que vemos muito no mercado é que há gestores que se apresentam como ágil, mas, na verdade, estão preocupados em fazer microgestão. Porque ficam presos numa tentativa de controlar o ser humano, perguntando quantas horas você trabalhou hoje? Cadê isso ou aquilo. Isso é antipattern para Ágil. É muito uma visão de cultura e cultura é construída de indivíduo para indivíduo, não tem jeito, é um dia de cada vez.”, explica Baião.

“A chave do sucesso do ágil está na comunicação. Quando você engaja as pessoas e elas entendem o porquê e estão juntas naquele propósito, passam a ser mais autogerenciadas. Eu, particularmente, acredito que o grande desafio está na camada gerencial. O Ágil é uma desconstrução de um modelo. Não é natural a confiança no outro. Você tem que aprender a delegar e a cobrar resultado e não horário. Muda a forma de cobrança. Hoje ser líder é muito mais sobre você fazer perguntas do que dar respostas. Vemos ainda o middle management tentando dar respostas para o time. Devemos falar para onde a gente vai e não como a gente vai. É complexa a virada de chave, pois pessoas no time usam ágil a favor de não fazer e não entregar. E isso gera insegurança na gestão. As preocupações passam a se ater ao microgerenciamento e não se olha mais para onde a gente vai chegar e o que fazer para o time comprar a ideia e o objetivo fazer sentido para eles”, esclarece Toscano.

Equipes ágeis: mais horizontais e disruptivas

“A metodologia Ágil traz outros elementos importantes, como o estratégico. Como a gente puxa isso para modelos mais holocráticos (governança organizacional sem uma figura de autoridade). Por exemplo, o modelo de OKRs (Objectives and Key Results): se define o objetivo, os líderes definem os OKRs e o plano de ação é definido pelo time, com base no que precisa entregar. É isso o que a gente precisa, eu confio em vocês, vão lá! É muito importante promover engajamento por todo o período de desenvolvimento. Na saúde é muito difícil mudar uma ponta, do indicador. Porque mudar a saúde é difícil. Para engajar as pessoas, é preciso contar sobre saúde envolvendo time multidisciplinar”, conclui Gadelha.

Os especialistas avaliam que se o Ágil não for uma parte engajada na estratégia, só o tático não vira. Que é uma questão de cultura e cultura são pessoas. A metodologia Ágil é, naturalmente, mais horizontal e depende de clareza sobre estratégias e propósito. Recomendam que o nível gerencial aprenda a desconstruir o modo de cobrança da perspectiva micro para engajar no macro e construir dinâmicas que conquistem motivadas os objetivos dos negócios.

Assista ao painel na íntegra abaixo ou clique aqui para ouvir o podcast completo.